3 savjeta kako dati otkaz na trenutnom poslu

25/04/2011 Napiši Komentar

Ako razmišljate o tome da napustite svoj trenutni posao zbog neke druge odnosno bolje ponude ili pak zbog nezadovoljstva na poslu, trebali bi imati na umu da način na koji će te dati otkaz je jednako važan kao i novi posao koji prihvaćate. U nastavku su 3 savjeta kako ljubazno i poslovno odraditi svoj odlazak:

1. Budite pozitivni

Kada priopćavate svoju odluku nadređenom, izbjegavajte to učiniti na glasan i ljutit način. Ako se ispušete na taj način možda će te se i osjećati bolje ali to svakako neće pomoći vašoj daljnjoj karijeri.

2. Pokušajte pronaći svog nasljednika

Nemojte napustiti svoj tim i managera tako da oni ostanu u teškom položaju. Probajte pronaći nekoga od kolega tko je možda kvalificiran za vašu sada već bivšu poziciju. Pokušajte odraditi otkazni rok na način da svojoj zamjeni pomognete pri tranziciji na poziciju koja je do sada bila vaša.

3. Ostanite u kontaktu

Nemojte prekinuti sve veze sa bivšom tvrtkom čak i ako ste imali loše iskustvo. Bivši kolege i manageri mogu vam biti od velike koristi u budućnosti.

Uneseno pod Management Označeno sa ,

4 koraka kako šefu prezentirati loše vijesti

03/03/2011 Napiši Komentar

Nitko ne voli kada mora prezentirati loše vijesti šefu ali ako probleme ne rješavate i ne donosite ih na vidjelo samo možete pogoršati stvari. Slijedeći puta kada će te morati reći svome šefu da se je nešto loše dogodilo ili da su stvari krenule u lošem smjeru, pokušajte sa ova 4 jednostavna koraka:

1. Opišite – Općenito opišite problem koji se je dogodio i objasnite kakav je utjecaj istoga na poslovanje. Obratite pažnju na to da problem prezentirate prema stvarima koje su bitne za vašeg šefa.

2. Identificirajte rješenje problema – Predložite moguće rješenje problema ili pristupa problemu zajedno sa mogućom alternativom.

3. Analizirajte rješenje – Podijelite “za” i “protiv” i objasnite moguće implikacije istih. Budite spremni da sa šefom prodiskutirate moguće rizike i barijere koji mogu zabrinjavati vašeg šefa.

4. Prihvatite odgovornost – Dajte svojem šefu do znanja da ste spremni preuzeti odgovornost za rezultat koji će se desiti temeljem pristupa koji ste predložili za rješavanje problema.

Sretno! :-)

Izvor: Harvard ManageMentor Online Module, “Managing Upward.” , Harvard Business Review

Uneseno pod Management Označeno sa , , ,

3 razloga zašto ne bi trebali delegirati posao

17/01/2011 1 Komentar

Većina eksperata iz područja managementa savjetovati će vas da delegirate posao što je više moguće. Na kraju krajeva, delegiranje razvija vaše zaposlenike a vama daje vremena da se fokusirate na veću sliku poslovanja.
Ipak, postoji vrijeme kada delegiranje nekog projekta ili zadatka može biti nepromišljeno.
U nastavku se nalaze savjeti kada ne bi trebali delegirati posao:

1. Kada postoji nedostatak jasnoće.

Ako ne možete točno ili jasno objasniti problem koji je potrebno riješiti te kako bi se to najbolje trebalo napraviti, nemojte delegirati. Pričekajte trenutak kada će te imati bolji uvid u situaciju.

2. Kada vam je potrebno učenje.

Dobro je kada možete razvijati svoje zaposlenike, ali nemojte zbog toga žrtvovati vlastiti razvoj. Nemojte delegirati zadatke koji znatno pridonose vašem vlastitom razvoju.

3. Kada su u projekt uloženi preveliki udjeli.

Postoje slučajevi kada ste vi zaista najbolja osoba za odraditi posao. Ne zato što će te ga vi odraditi brže ili bolje, nego zato što je projekt od prevelike važnosti da bi se delegirao nekom drugome.

 

Izvor: Harvard Business Review , “Three Reasons You Shouldn’t Delegate” by Whitney Johnson.

Uneseno pod Management Označeno sa ,

Ne zaboravite upravljati dok vodite

17/01/2011 Napiši Komentar

Razlika između vođenja i upravljanja je konstantno predmet rasprava. Vođenje se često karakterizira kao glamurozan posao: Vođe vode, imaju utjecaj i inspiriraju ljude dok menadžeri provode ideje i odrađuju posao. Ali vođe koji se usredotočuju isključivo na smišljanje velikih i nejasnih ideja da bi ih drugi implementirali mogu se vrlo lako udaljiti od svoga tima ili organizacije. Izbjegavajte biti vođa koji samo smišlja velike ideje. Donosite odluke i razvijajte stretegije koje će uzeti u obzir da u stvarnom svijetu postoje ograničenja troškova i vremena. Ostanite uključeni u detalje implementacije ideja unutar vaše organizacije. Naravno da je lakše doći do ideje i reći drugima da ih sprovedu u djelo, ali je također potrebno da zasučete rukave i odradite dio posla kako bi mogli razumjeti što je sve potrebno da ideje postanu stvarnost odnosno da se sprovedu u djelo.

Izvor: Harvard Business Review , “True Leaders Are Also Managers” by Robert I. Sutton

Uneseno pod Management Označeno sa ,

XBRL – Bilanca uspjeha

06/07/2010 Napiši Komentar

Nakon duže stanke o XBRL-u ponovno krećemo u istom tonu. Ova kolumna se nadovezuje na prethodno objavljenu. Istu možete pročitati ovdje.

Tradicionalni ROI i usporedno mjerenje i ocjenjivanje su zastarjeli pokazatelji jer se njima procjenjuje nešto što se dogodilo u prošlosti. Ove metode procjenjivanja pružaju podatke o poslovanju u prošlosti, ali ne kazuju ništa o tome kako poboljšati poslovanje u budućnosti. Nasuprot tome, metoda uravnotežene tablice uspješnosti izričito utvrđuje ciljeve, način mjerenja i pokazatelje. Kao takva, metoda uravnotežene tablice uspješnosti utvrđuje količinske i kvalitativne ciljeve i kako ih procijeniti. Prednost je ovoga pristupa u tome što direktori znaju što je potrebno za postizanje njihovih ciljeva.

Glavno ograničenje pristupa uravnotežene tablice uspješnosti je u tome što su ciljevi, način mjerenja i pokazatelji lokalno utvrđeni i mogu znatno varirati od jedne korporacije do druge. Direktor zadužen za određivanje načina mjerenja i pokazatelja mogao bi izabrati pogrešne pokazatelje ili previše njih ili pak ne uspjeti utvrditi odgovarajući način mjerenja. Na primjer, kod određivanja kartice uspjeha korporacije, jedan bi pokazatelj mogao biti prepoznat kao ušteda vremena kod izrade izvješća, s mjerenjem broja izvješća izrađenih tjedno ili mjesečno. Cilj bi, na primjer, mogao biti izrada istog broja izvješća u upola manje vremena u godinu dana. Međutim, broj mjesečnih izvješća ne mora biti najbolje mjerilo za relativnu vrijednost XBRL-a. Bolji bi način mjerenja bio broj zahtjeva za naručena izvješća u mjesecu, ukupno vrijeme koje utroši računovodstveno osoblje na izradu izvješća ili broj sati dodatnih konzultacija koje služba računovodstva obavi s kupcima od početka primjene naručenih izvješća zasnovanih na XBRL-u. Možda je najveća vrijednost pristupa uravnotežene kartice uspjeha u tome što osigurava formalni mehanizam za razjašnjenje kako kompanija može postati konkurentnija na svom tržištu.

Uneseno pod Management, Računovodstvo i financije, XBRL Označeno sa , , , , , ,

← Stariji postovi

Prati

Get every new post delivered to your Inbox.